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2006年01月02日(Mon)
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プロフェッショナル広報戦略

世耕弘茂:ゴマブックス

05年の1月だったと思う。
たまたま別件でプラップ・ジャパンに行き、矢島社長と雑談した。
自民党のPRコンサル選定コンペで、同社が選ばれた直後だったので、その話題になった。
その時、ぼくが矢島社長に言ったのは、「レコード・マネジメント」をしっかりすべきだと思うということだった。
「レコード・マネジメント」とは、その時点時点での記録をしっかり残し、同時にそれに関わるエビデンスをしっかり記録として保存する業務運営のやりかたのことで、紛争の対処にあたっては必須とされている。
ぼくがそう言った背景は2つある。ひとつは、政党のPRという従来は余り見られなかった(とはいえ、民主党はフライシュマン・ヒラードを起用し、既に取り組んでいた)作業であることからケーススタディとして残すべきと思ったため。
そしてそれ以上に、このプロジェクトは失敗すると踏んでいたのだ。
そもそも日本の政党、なかんずく自民党は、意思決定のプロトコルが不明確で、多くの関係者が無責任に発言する。そうした特徴を持つ組織でPRコンサルティングがうまく機能したためしは無い。
いずれ、このコンサルティング業務が隘路に迷い込んだとして、その責任をPRエージェンシーに押し付けられてはたまったものではないので、自民党のリーダーシップ不足を証明する証拠を残しておくべきだと思ったのだ。
あにはからんや、このプロジェクトは衆議院選挙における自民党の大勝という思ってもいない成果に結びついた。

後日、歴史的大勝を果たした後の世耕弘茂議員にあったとき、この話しを披露し、不明を恥じるといったところ、その懸念はもっともだとの返事だった。

そもそも、外部コンサルの起用を提案したのは世耕弘茂議員だが、当初プラップ・ジャパンのカウンターパートナーは、職責上、自民党の広報本部長の根本匠衆議院議員だった。
解散になって初めてコミュケーション戦略チームが編成され、世耕議員がプロジェクトリーダーとして総責任者の立場に登場した。
根本議員がリーダーだった時代も、それなりの着実な動きをしていたようだが、解散総選挙で臨戦態勢に移行し、世耕議員がリーダーとなって初めて、これまでの自民党では考えられないようなシステマチックな戦略展開が稼動しはじめたのだ。

その世耕マシーンの具体的活動と、世耕議員のバックボーンを形作ったNTT広報での経験や、ボストン大学大学院で学んだこと、そして従来の自民党の広報体制や意識をつづったのがこの本だ。

はっきり言おう、世耕議員なくして自民党の広報戦略の成功はありえなかった。
世耕議員が自分の思い通り動けた理由として、武部幹事長がほぼ100%権限を委譲してくれたことが挙げられると世耕議員本人はいう。
もしそうなら、自分がこの領域に無知であることをちゃんと知っている武部幹事長は、大変な大物かもしれない。「大賢は大愚に似たり」という。
日露戦争の大山巌陸軍総司令官に匹敵するというのは褒めすぎだろうが、世耕議員がリーダーシップを発揮しえた背景にも注目する必要がある。


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